27 Mart 1999’da Renault ve Nissan firmalarý stratejik ittifak yaparak otomotiv sektöründe iþ birliði yapmak amacýyla biraraya geldiklerinde o tarihe kadar oluþturulmuþ olan en büyük otomobil üreticisi haline geldiler. Nissan firmasý dünya çapýnda ürettiði otomobillerin güvenilirliði, mühendislikte gösterdiði yetenek ve çok iyi bir üretim kapasitesine sahip olmasý ile biliniyordu. Renault firmasý ise yenilikçi tasarýmlarý, üstün pazar gücü ve baþarýlý maliyet yönetimi ile tanýnan bir markaydý. Bu birleþme her iki taraf içinde büyük avantajlar içeriyordu. Nissan’ýn kuzey Amerika’da sahip olduðu pazar gücü, Renault’un buradaki boþluðunu kapayacak ve Renault’un yüksek sermayesi sayesinde nissan’ýn borç yükü hafifleyebilecekti. Bununla birlikte her iki firmada küresel anlamda daha rekabetçi kalabilecek ve ürünlerinin tüm dünyaya daha etkin bir þekilde yayýlmasýný saðlayabilecekti.

Fakat buradaki en önemli nokta, daha ziyade Nissan firmasýnýn o anda içinde bulunduðu durumdu. Dünyanýn en önemli otomobil üreticilerinden biri olan Nissan ekonomik bir bunalýmýn içindeydi ve bu çöküþün ardýndaki en önemli neden tasarruf kaynaklý kararlardý. Nissan 8 yýldýr kara geçmek için çabalýyordu ve bu yüzden kar miktarlarý son derece düþüktü. Marka gücünün eksikliðinden dolayý, Amerika’da sattýðý her bir araba için 1000$’lýk bir ödün verildiði tahmin ediliyordu. Satýn alma maliyetleri ise Renault ile karþýlaþtýrýldýðýnda %15 ila %25 oranlarý arasýnda daha yüksekti. Bununla birlikte ürün geliþtirmeye ve piyasaya yeni modeller çýkarýlmasýna ara verilmiþ, Avrupa ve Amerika pazarlarýna kýyasla son derece demode araçlar piyasaya sürülmüþtü. Nissan’ýn sahip olduðu fabrikalarýn üretim kapasitesi ise, þirketin ihtiyaçlarýnýn çok üstündeydi. Bir örnek vermek gerekirse, fabrikalar her yýl Nissan’ýn sattýðý otomobil miktarýndan neredeyse bir milyon araç daha fazla üretebilecek kapasitedeydi. Tüm bunlarýn sonucu olarak Nissan, daimi iþletme kaybýna, artan yatýrým sýkýntýsýna ve neredeyse kronikleþmiþ hale gelen nakit ve borç darboðazýna girmiþtir. Her ne kadar Nissan bu sýkýntýya düþecek kapitale sahip deðilse de bir deðiþimin yapýlmasý kaçýnýlmazdý. Böylece RRenault’un cceo’su olan Louis Schweitzer, Nissaný tekrar ayaða kaldýrabilmek için eski bir mühendis olan ve günümüzde artýk dünyadaki en baþarýlý ceolarýndan biri haline gelmiþ olan Lübnan asýllý Carlos Ghosn’u Nissan’ýn baþýna ceo olarak atamýþtýr.

Carlos Ghosn’nun yaptýðý ilk iþ bir kurtuluþ planý hazýrlamak olmuþtur. Hazýrlanacak olan bu plan bir yandan yapýsal ve örgütsel deðiþiklikleri içermeli, diðer bir yandan da þirketin kurum kültürüne ve kimliðine zarar vermemeliydi. Çünkü uygulamaya konacak olan bu tip kurtuluþ planlarýnda ve stratejik evliliklerde baþarýlý olabilmek için sadece þirket yapýsýnda gerçekleþtirilecek örgütsel ve endüstriyel deðiþiklikler tek baþýna yeterli deðildi. Ayný zamanda mevcut personelin onurunu, özlük haklarýný ve motivasyonunu da korumak gerekliydi. Bu yüzden kurtuluþ planý esas olarak iki misyon üzerine oturtulmuþtu: birincisi mevcut zihinsel yapýyý günün þartlarýna ve modern yönetim ilkelerine göre deðiþtirmek, ikincisi ise gerek müþteriler için olsun gerekse çalýþanlar ve yöneticiler için olsun yüksek seviyede bir güven duygusu yerleþtirmekti.

Üç yýldan kýsa bir süre içerisinde nNissan yeniden kara geçen bir kuruluþ olmuþtur. Bu da iki þekilde saðlanmýþtýr: öncelikle þirketin devamlýlýðý için tepeden inme bir plan empoze edilmesi yerine, nissan’ýn yöneticileri yapýlmasý gerekli radikal deðiþikleri hayata geçirebilmek için çapraz fonksiyonlu ekipler (cross-functional teams) halinde organize olmaya ikna edilmiþtir. Ýþletme’nin farklý düzeylerinden ve departmanlarýndan gelen uzmanlar sorunlara deðiþik bakýþ açýlarý ve çözümler getirerek þeffaflýk ve deðiþimi saðlamýþlardýr. Bu þekilde yenilik ve deðiþim kavramlarý ile kurum kültürünü koruma kavramý birbirlerine feda edilmemiþtir. Baþarýya ulaþmada ikinci kriter ise, tüm çalýþanlarýn ve yöneticilerin baþarý kazanmaya olan inancý ve ekip ruhu ile yapýlmýþ olan çalýþmalardan kaynaklanmaktadýr. Nissanda çalýþan her birey ilerlemeye ve geliþime baþtan beri açýk olmuþ, deðiþimi gerçekten kabul ederek benimsemiþlerdir.

Kurtuluþ planýnda yer alan diðer ana konular ise þunlardý:

Maliyetleri azaltmak,

Kaliteden ödün vermemek,

Teknolojik yatýrýmlara önem vermek,

Nissan markasýný yeniden yapýlandýrmak,

Teknolojik temelli iletiþim ve reklam kampanyalarýna önem vermek.

Nissan’ýn kuruluþ planýnda karþýlaþýlan problemler ve üretilen çözümler ise þu þekilde olmuþtur:

1 – Keiretsu yatýrým sisteminden kurtulmak,

Japon þirketlerinin çoðu kendilerinden daha küçük olan þirketlere yatýrým yaparak onlarla bir çeþit ortaklýk kuruyorlardý. Böylelikle büyük firmalar, küçük firmalardan hammadde ve/veya yedek parça alarak bu þirketlerin baþarýsýna katkýda bulunmuþ oluyorlardý. Japon yönetim kültüründe uzun zamandýr var olan bu sisteme “keiretsu yatýrým sistemi” denmektedir.

Fakat bu sistem ana firmayý finansal olarak zorlamakta ve ileriye dönük yatýrýmlar yapýlmasýna engel olmaktaydý. Tedarikçi firmalarýn ayakta kalmasýný saðlamak için yapýlan bu harcamalar en sonunda nissan’ýn çok yüklü bir borç stokuna sahip olmasýyla sonuçlanmýþtý. Bu durumdan kurtulmanýn yolu ise ana firmanýn rolünün yeniden tanýmlanmasýndan geçmekteydi. Böylece nissan sýfýr stok ile çalýþmaya ve ihtiyaca göre hammadde ve yedek parça alýmýna baþlamýþtýr. Hissedar olduðu þirketlerdeki hisse oranýný azaltmýþ ve buradaki iþgücünü eðiterek daha kaliteli ve daha ucuz parça üretimini gerçekleþtirmiþtir. Nissan yine bu küçük þirketler üzerindeki yatýrýmlarýný azaltmýþtýr. Deðersiz yatýrýmlar elden çýkarýlarak maliyetler düþürülmüþtür. Bunlarýn sonucunda borç yükü hafifletilmiþtir. Ýhtiyaç gerektiðinde insan kaynaðý alýmýnda ise bu küçük þirketlerdeki çalýþanlara öncelik verilmiþ ve bu þekilde iliþkiler güçlendirilmeye çalýþýlmýþtýr.

2 – Organizasyon kültüründe yapýlan deðiþiklikler

Japonlar uzun yýllardýr gelenek ve göreneklerine baðlý olan bir millet olduklarýndan dolayý bu felsefe genelde kurum kültürü ve kimliðine de iþlemiþtir. Bu yüzden nissanda uzun zamandýr çalýþan personel, performanslarýna bakýlmaksýzýn yüksek ücretler ile istihdam edilmekteydi. Oysa ki pek çok endüstrileþmiþ ülkede yaþ, cinsiyet, mülkiyet gibi ayýrýmlar çoktan etkisini kaybetmiþtir. Gösterilen performans ise daha önemli bir kriter haline gelmiþtir. Elbette genç çalýþanlarýn performanslarýndan dolayý üst pozisyonlara terfi etmeleri bir miktar problem yaratmýþtýr. Ancak yeni nesil çalýþanlarýn, yaþlý personel ile birlikte çalýþtýrýlarak onlardan bilgi, beceri ve tecrübe edinmeleri saðlanmýþtýr. Genç çalýþanlar yaptýklarý iþlerde yeri geldiðinde yaþlý çalýþanlara danýþarak onlardan kurum kültürünü ve iþleyiþini öðrenmiþlerdir. Yapýlan bu uygulama ile genç çalýþanlar, analitik düþünme ve problem çözme yeteneklerini geliþtirmiþler, daha donanýmlý ve kalifiye hale gelmiþlerdir. Ayrýca bu yolla yaþlý çalýþanlar küstürülmemiþ ve genç çalýþanlara yol göstererek bir çeþit danýþmanlýk yapmalarý saðlanmýþtýr.

Verimsiz çalýþan ve gerekli olmayan personel iþten çýkarýlarak þirket küçültülmüþ, üretim hattý tepeden týrnaða yenilenmiþtir. Çalýþanlarýn hepsi þirketin kurtuluþ planý ve politikalarý doðrultusunda yeniden eðitilmiþ, yeni hedeflere odaklanmalarý konusunda çalýþmalar yapýlmýþ ve “büyük bir ailenin fertleri” olarak motive edilmiþlerdir. Bu þekilde üretimde kalite ve verimlilik saðlanmýþtýr.

Yönetim kurulunda da bazý deðiþiklikler yapýlmýþtýr. Þöyle ki: Japon yönetim sistemine göre yönetim kurulu 40 – 50 kiþiden oluþacak kadar geniþtir. Yönetim kurulunda YK Baþkaný, genel müdürler, genel müdür yardýmcýlarý, kýdemli müdürler ve firma dýþýndan birkaç üye bulunmaktadýr. Ancak kurul, üye sayýsýnýn fazlýlýðýndan ötürü sýk sýk toplanamamaktadýr. Nissan’da ise bu sayý 10 kiþiye indirilmiþ ve yönetim kuruluna sadece firmanýn departman liderleri olan üst düzey yöneticiler dahil edilmiþtir. Genel müdürler ise ileride bahsedilecek olan çapraz – fonksiyonlu ekiplerin baþýna geçirilmiþtir. (bk: CFT Pilot)

3 – Ücret sisteminin yenilenmesi

Ýþletmelerde karý ve verimliliði arttýrmanýn bir baþka yoluda ayný zamanda çok önemli bir güdüleyici olan ücret sisteminden geçmektedir. Yapýlacak performans analizi ve deðerlendirmesi sonucunda maddi olarak bunun ücretlere yansýtýlmasý gerekmektedir. Japon ücret sistemine göre ücret düzeyini belirleyen faktörler þu þekildedir:

Eðitim baþarýsý: ücretin baþlangýç konumunu belirler. Mezun olunan okullar, kalitesine ve büyüklüðüne göre sýralanýr ve bu sýralamaya göre maaþ belirlenir.

Kýdem ve yaþ: ücret basamaðýnda kýdem faktörünün önemi, deneyim ve beceriye deðer verme anlamýna gelmektedir. Ayný iþi gören yaþlý çalýþan ile genç çalýþan arasýnda ücret eþitsizlikleri mevcuttur. Bunun sebebi ise geçim için yapýlan temel harcamalarýn daha kýdemli çalýþanlarda daha fazla olduðu varsayýmýna dayanmaktadýr.

Ailevi sorumluluklar: bir erkeðin evlenme yaþýna geldiði dönemlerde maaþý da göreceli olarak artmaktadýr. Bu daha çok 25 ila 40 yaþlarý arasýnda görülen bir durumdur.

Ayrýca ücret, devamlýlýk ve unvana göre giydirilmekte ve pek çok sosyal yardýmlarla birlikte zenginleþtirilmektedir. Çalýþanlara o yýl kendilerine ödenen toplam ücretin 1,5 – 2 katý kadar da emeklilik ödeneði verilmektedir.

Batý ülkelerinde uygulanan ücret sistemine göre tepe yöneticiler, kardan pay almakta ve hisse verilerek þirkete ortak edilmektedirler. Oysa Japon ücret sisteminde, tepe yöneticilere kardan herhangi bir pay verilmiyordu. Bu þekilde olan bir ücret yönetimi sisteminde, firmayý ileriye götürecek fikirleri ortaya çýkaran kiþiler belli bir maddi doyumsuzluk içindeydiler. Hazýrlanmýþ olan kurtuluþ planý uygulamaya konduktan sonra bu durum tamamýyla düzeltilmiþtir. Þirket artýk kara geçtiðinde, kar oraný performansa göre deðerlendirilmekte ve buna göre personele pay edilmektedir. Tepe yöneticilere hisse senedi verilmesi yoluyla þirkete ortak olmalarý gibi çeþitli maddi opsiyonlar tanýnmýþtýr. Firmada çalýþanlarýn yeni önerilerde bulunmasý ve þirketin durumuna faydalý olacak yeni bir çalýþma sisteminin getirilmesi gibi ortaya çýkarýlan iþlevsel fikirler karþýsýnda verilen teþvik primleri de grup düzeyinden bireysel düzeye çekilmiþtir.

4 – Sorumluluk kabulü ve þeffaflýðýn temini

Nissan firmasýndaki bir baþka sorun ise sorumluluklarýn kabul edilmemesinde yaþanýyordu. Þirket kar etmediðinde satýþ kadrosu ürün tasarýmcýsýný, ürün tasarýmcý mühendis kadroyu, mühendis kadro ise pazarlama departmanýný suçluyordu. Tokyo Avrupa kýsmýný, Avrupa kýsmý tokyoyu suçluyordu. Bu problemin temelinde, yöneticilerin ve çalýþanlarýn sorumluluk ve görev alanlarýnýn yeteri kadar net bir þekilde tanýmlanamamýþ olmasý vardý. Ayrýca yönetim kademesinde yer almanýn yolu da, iþ görenin kendi çalýþmasý kadar, diðer çalýþanlarýnda yaptýklarý iþlerin sorumluluðunu üstlenmesinden geçiyordu. Bu da zaman zaman karar alýmýný ve harekete geçmeyi olanaksýz kýlýyordu. Gerektiðinde fikirleri alýnan Japon danýþmanlar ve koordinatörler ise iþletme sorumluluðuna sahip olmayan ve sadece danýþýldýðýnda görüþ bildiren kiþilerdi.

Bu þekilde olan kadrolaþma deðiþtirilmiþ ve danýþmanlarda dahil olmak üzere herkesin görev yetkileri, tanýmlarý ve sorumluluk alanlarý yeniden þekillendirilmiþ, çalýþanlarýn karar alýmýna aktif olarak katýlmalarý saðlanmýþtýr. Çalýþanlara yaptýklarý hatalarý telafi etme ve yanlýþlarýný cesaretle düzeltme olanaklarý da tanýnmýþtýr. Hatta bu yapý Renault dan gelen elemanlara da ayný þekilde uygulanmýþtýr.

Kurtuluþ planý ile birlikte üzerinde önemle durulan konulardan biride güven ve þeffaflýðý saðlamak ile ilgiliydi. Burada ilk iþ olarak çalýþanlara olan güven belirtilmiþ ve onlarýn daha istekli çalýþmalarý saðlanmýþtýr. Bu þekilde üst düzeyde konsantrasyon ve motivasyon saðlanmýþ, hatalar azaltýlmýþtýr.

Þeffaflýðýn saðlanmasý ise hiç kuþkusuz baþka bir önemli noktaydý. Örnek vermek gerekirse ücret farklýlýðýndan dolayý çalýþanlarýn birbirlerinin ücretlerini hesaplayabilme olanaklarý yoktu. Pazarlama seviyesinde de þeffaflýða ihtiyaç vardý. Çünkü nissan her ne kadar önemli bir firma olsa da rekabet ve tanýtým olarak gerilerde kalmýþtý. Bu yüzden þirketin markaya yapmýþ olduðu iletiþim yatýrýmlarý arttýrýlarak hem çalýþanlara hem de markaya prestij kazandýrýlmaya çalýþýlmýþtýr.

Bir þirkete güvenilmesi sadece o þirketin marka imajý, performansý ve kurum kültürüne verdiði önemle deðil ayný zamanda ne kadar þeffaf olduðuna da baðlýdýr. Burada bahsedilen þeffaflýk kendini sadece baðýmsýz denetim þirketlerine denetletmekten ibaret bir kavram deðildir. Þeffaflýk demek “ bir þirketin düþündüðünün, söylediðinin ve yaptýðýnýn arasýnda fark olmamasý” demektir ki bu da kurtuluþ planý ertesinde nissanda baþarýyla uygulamaya konulmuþ baþka bir kavramdýr.

Bu þekilde temin edilmiþ bir þeffaflýk sayesinde daha açýk, anlaþýlýr ve güvenilir bir raporlama sistemi oluþturulmuþ, çalýþanlarýn istedikleri bilgilere daha kolay ulaþmasý saðlanmýþtýr. Departmanlar arasý iletiþim baðý kuvvetlendirilmiþ ve herkesin birbirinin neler yaptýðýndan haberdar olmasý ve bilgi saðlanmasý kolaylaþtýrýlmýþtýr. Buna parallel olarak karar alýmý, analitik düþünme ve problem çözme hýzý artmýþtýr.

Bu felsefenin saðladýðý bir baþka yarar ise organizasyondaki bilgi akýþýnýn artmasýyla þirketin öðrenen bir organizasyona dönüþmüþ olmasýdýr. Kurum içi iletiþime önem verilmiþtir. Çalýþanlar doðruyu söylediklerine ve duyduklarýnýn da doðru olduðuna inanmýþlardýr. Periyodik yapýlan toplantýlarda üst yönetim tarafýndan alýnan kararlar alt kadrolara da duyurulmuþtur. Bununla birlikte nissan firmasýna ait olan tüm web siteleri yeniden tasarlanmýþtýr. Þirketin finansal durumu, misyon – vizyon ve hedefler, Renault ile yapýlan stratejik ittifak, bilançolar, raporlar, þirketten en son haberler ve uluslar arasý iliþkiler ile ilgili pek çok bilgi web site ve kurum içi bültenler aracýlýðý ile hem þirket çalýþanlarý, hem hissedarlar hem de müþteriler ile paylaþýlmýþtýr. Tüm bunlar þeffaflýk kavramýnýn uygulamaya konmasý ile gerçekleþtirilmiþtir.

5 – Marka imajýna yapýlan yatýrýmlarý arttýrmak

Kurtuluþ planýnýn bir baþka önemli noktasý ise Nissan markasýnýn saygýnlýðýný arttýrmak ve küresel pazarda daha fazla dikkat çekmekti. Bundan dolayý kurum kendisine yeni bir vizyon (insanlarýn yaþamlarýný zenginleþtirmek) ve misyon (Nissan, Renault ile birleþimle birlikte bütün paydaþ çýkar gruplarýna mükemmel ölçülebilir deðerler veren servisler ve tek ve yenilikçi otomobil ürünleri saðlamaktadýr) edindi.

Marka imajý konusunda da ciddi bir deðiþime giren nissan, yeni kimliðini “beklentilerinizi deðiþtirin” sloganýyla yansýtmaya karar vermiþtir. Bu slogan nissan’ýn yeni duruþunu ve tüketicisine vermek istediði mesajý simgeliyordu. Slogana göre “deðiþtirmek” kelimesi hem nissaný hem de potansiyel kullanýcýlarý hedefliyordu. Nissan için yenilikçi, cesur ve atýlgan bir devrin baþladýðýný, müþteriler için de bugüne kadar insanlarýn zihinlerine yerleþmiþ geleneksel otomobil anlayýþýndan sýyrýlarak gerçekten beklentileri karþýlayacak otomobiller istemenin zamanýnýn geldiðini anlatýyordu.

Bu nedenle nissan, tüketicilerin ihtiyaçlarýný karþýlamanýn ötesine geçerek, beklentiler üzerinde çalýþmaya baþladý. Tasarým konusunda cesur ve orijinallik dolu bir anlayýþ benimsendi. Nissan yapmýþ olduðu tasarýmlarla, alýþýlagelmiþ otomobil anlayýþýnýn dýþýna çýkarak tüketiciyle birebir iliþki kurabilen araçlar yaratmaya baþladý. Burada ulaþýlmak istenen asýl nokta, kullananlara “benim otomobilim” dedirtebilecek projeler sunmak ve bu alanda kendi standartlarýný belirlemekti. Zaten yenilenen ve deðiþtirilen akýl dolu tasarýmlarýyla Primera ve Micra gibi otomobiller ile nissan kýsa zamanda hak ettiði ilgiyi geri kazanmýþ ve satýþlar hýzla artmýþtýr. Yeni ürün tasarýmlarýna hýz verilmiþ, 2001 yýlý içerisinde 5 yeni model piyasaya sürülmüþtür. 2004 yýlý itibariyle bu rakam 13’e çýkarýlacaktýr.

6 – Çapraz fonksiyonlu ekiplerin (cross – functional teams) yaratýlmasý

Kelime anlamý ile çapraz fonksiyonlu ekipler, grup üyelerinin iþletme’nin çeþitli fonksiyonlarýndan bir araya gelmesi ile oluþturulmuþ olan çalýþma gruplarýdýr. Nissanda ki kurtuluþ planýnýn ilk aylarýnda dokuz adet çapraz fonksiyonlu ekip oluþturulmuþtur. Her bir ekibin baþýnda yönetim kurulu tarafýndan seçilen ve CFT Pilot diye adlandýrýlan birer adet genel müdür atanmýþtýr. Ekiplerdeki personel, CFT Pilot tarafýndan, firma içerisinde farklý departmanlarda çalýþan ve sorumluluk düzeyleri eþit olan orta düzeydeki yöneticilerden seçilmiþtir. CFT Pilotlar ise, nissan’ýn operasyonel problemlerini yakýndan bilen, deneyimli yöneticiler arasýndan seçilmiþtir. Oluþturulan bu 9 ekibin sorumluluk ve çalýþma alanlarý ise; araþtýrma – geliþtirme, organizasyon, finans ve maliyet, satýþ ve pazarlama, üretim ve lojistik, yönetim – idare, satýn alma, iþ geliþtirme ve karmaþýk ürün ve parça yönetimi departmanlarýndan oluþuyordu. Hepsinin ana amacý, nissan’ýn performansýnýn arttýrýlmasý ve büyümeyi saðlayacak fikirlerin açýða çýkarýlmasý idi.

Ekipler öncelikle þirketin çalýþma biçimini 3 ay boyunca izlediler. Daha sonra görüþ ve önerilerini bildirdiler. Öncelikli ekiplerde on kiþi vardý, fakat daha sonra bu sayýnýn yeterli olmadýðý anlaþýlýnca her biri maksimum on kiþiden oluþan alt – ekipler oluþturuldu. Örnek olarak, üretim ve lojistik ekibinin altýnda, verimlilik, kapasite kullanýmý, üretim planlama ve yatýrým konularýnda çalýþan 4 alt – ekip bulunmaktaydý. Bu oluþum sonucunda çapraz fonksiyonlu ekiplerde yaklaþýk 500 kiþi çalýþmaya baþladý. Ayrýca her çapraz fonksiyonlu ekibin baþýna yönetim kurulundan ikiþer adet yönetici seçildi. Bunun sebebi ise bu iki yöneticinin iþ birliði yaparak daha çok efor sarf etmeleri, böylelikle yeri geldiði zaman beyin fýrtýnasý tekniklerini de kullanarak birbirlerini dengelemeleri ve en doðru sonuca ulaþmalarý isteði idi. Yapýlan bu çalýþmalar sonucunda iþletme maliyetleri de düþürüldü. Hemen hemen ayný iþlevi gören kaliteli fakat daha ucuz parçalar kullanýlarak maliyetler aþaðý çekildi. Her ay düzenli olarak yapýlan toplantýlar ile ekiplerden brifingler alýndý. Bununla birlikte bu ekipler, Nissan’ýn kurum kimliðini ve kültürünü koruyarak devamlý surette geliþtirildiler. Ayda bir ve yýlda bir ise yapýlan çalýþmalar sonucunda elde edilen sonuçlar tüm yönetim kurulu ve ceo Carlos Ghosn tarafýndan deðerlendirilip incelendi.

Oluþturulan çapraz – fonksiyonlu ekiplere bir örnek aþaðýda verilmiþtir:

Ýþ geliþtirme departmaný

CFT Liderleri

Üretim planlamadan sorumlu baþkan yardýmcýsý

Denizaþýrý satýþ ve pazarlamadan sorumlu baþkan yardýmcýsý

CFT Pilot

Üretim planlamadan sorumlu genel müdür

Alt - ekipler

Satýþ ve pazarlama, mühendislik, üretim, kapasite ve ürün planlama

Sorumluluk ve çalýþma alanlarý

Marka kimliðini geliþtirmek, yeni ürün fýrsatlarý yaratmak, sürdürülebilir büyümeyi ve karlýlýðý saðlamak, tedarik sürelerini kýsaltmak, ürün geliþimini saðlamak

Hedefler

2002 sonuna kadar 22 yeni model geliþtirmek ve Japon pazarýna yeni bir mini car modeli tanýtmak

Kurtuluþ planý örgütsel deðiþim ile birlikte finansal hedeflerde içeriyordu. Bunlarýn arasýnda 2000 yýlý itibariyle nissaný tekrar kar eden bir kuruluþ haline getirmek, 2002 yýlý itibariyle faaliyet karýný %4,5 oranýnda arttýrmak ve borç yükünü 5,8 milyar dolarýn altýna indirmek gibi hedefler yer alýyordu. 2002 yýlý sonundaki finansal durum ise aþaðýda gösterilmiþtir:

Konsolide finansal bilgiler – yýllar 1998 1999 2000 2001 2002

Küresel satýþ miktarý (x bin adet) n/a 2530 2633 2597 2771

Net satýþlar (x milyar yen) 6580 5997 6090 6196 6829

Konsolide faaliyet karý (x milyar yen)110 83 290 489 737

Net kar / zarar (x milyar yen) (28) (684) 331 372 495

Net kons. ot. borç (x milyar yen) 2041 1349 953 432 (9)

Yatýrým getirisi (aktif verim.) (%) n/a 1.3 7.5 12.7 19.8

Konsolide faaliyet karý (%) 1.7 1.4 4.8 7.9 10.8

Çalýþan sayýsý (x bin kiþi) n/a 148 133.8 128.1 127

Not: kullanýlan deðiþim oraný 120 yen = 1$

Uygulamaya konulan kurtuluþ planý sayesinde nissan tekrar kar eden bir kuruluþ haline gelmiþ, üç yýldan kýsa bir süre içerisinde zarar etmekten kurtularak 2000 yýlý sonunda 2.8 milyar $ net kara geçmiþtir. Baþarýyla gerçekleþtirilen bu finansal hedefler bir f1 yarýþý ile parallelik göstermektedir. Bir f1 yarýþýnda pilot sürekli olarak hýzlanýr, fren yapar, fren yapar, hýzlanýr. Nissanda yapýlan tüm çalýþmalarda týpký buna benzemektedir. Aþýrý kapasitenin azaltýlýp, talebe göre üretim yapýlmasý ile personelin birbirine karþý olan olumlu tutumlarý ve deðiþime karþý olan isteklilik arasýnda pozitif bir korelasyon vardýr.

Bununla birlikte gerek Nissan, gerekse Renault her zaman için birbirlerinin kurum kültürüne ve bunun getirmiþ olduðu farklýlýklara karþý saygýlý olmuþlar buna paralel olarak her iki kuruluþ arasýndaki iliþkiler tam anlamýyla dengelenmiþtir. Karþýlýklý yapýlan uzman deðiþimleri sonucunda her iki tarafta birbirlerinin deneyimlerinden çok önemli bilgiler edinmeye baþlamýþlardýr.

Sonuç olarak söylemek gerekirse, elinizdeki kaynaklar ne kadar çok yada az olursa olsun eðer þirket kültürü yeteri kadar güçlü ve deðiþime açýk deðilse, bunlarý atýlýma dönüþtürmek hayli zordur. Sayýlar bir þirketin baþarýsýný göstermek için her zaman doðru ve yeterli göstergeler deðildirler. Önemli olan çalýþanlarýn, müþterilerin, yöneticilerin, ortak çýkar gruplarýnýn ve kamuoyunun o þirketle ne kadar gurur duyduðudur. Bu nedenle bir þirketi kurtarabilmek için önce insanlara odaklanmak, onlarý hedefler doðrultusunda motive etmek, onlar için bir umut kaynaðý olmak ve sahiplik duygusunu yaratmak gerekmektedir. Týpký daha önceleri Sony ve Toyota da ve þimdide Nissanda gerçekleþtirildiði gibi.

YARARLANILAN KAYNAKLAR